讓企業(yè)愿景成為大家的共識(shí)
作者：煤礦安全網(wǎng)
2016-07-25 16:15
來(lái)源：煤礦安全網(wǎng)
讓企業(yè)愿景成為大家的共識(shí)
趙中剛 白曉光 李東
企業(yè)愿景又稱企業(yè)遠(yuǎn)景，所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過(guò)開(kāi)發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開(kāi)創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。
一、要建立利益相同的企業(yè)愿景
企業(yè)愿景顧名思義是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營(yíng)與管理發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測(cè)、一種定位。并通過(guò)市場(chǎng)的效應(yīng)，及時(shí)有效的整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來(lái)規(guī)劃和制定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價(jià)值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營(yíng)方針、事業(yè)領(lǐng)域、核心競(jìng)爭(zhēng)力、行為方針、執(zhí)行力度等細(xì)微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時(shí)有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計(jì)劃—實(shí)行—評(píng)價(jià)—反饋的循環(huán)過(guò)程中，不斷地增強(qiáng)自身解決問(wèn)題的力度和強(qiáng)度。
企業(yè)愿景必須能夠激動(dòng)人心。愿景是生命的旗幟、是心靈的亮色、是希望的呈現(xiàn)、是命運(yùn)的召喚，它能使你熱血沸騰、熱淚盈眶、徹夜難眠；它能激勵(lì)人、打動(dòng)人、振撼人、感召人；它能使你為它生為它死，以它憂而憂以它樂(lè)而樂(lè)。一個(gè)大膽的、宏偉的、富有挑戰(zhàn)性的愿景與一個(gè)根本實(shí)現(xiàn)不了的愿景，一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)但不具深遠(yuǎn)意義的愿景與一個(gè)永難實(shí)現(xiàn)但很有意義的愿景，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)到底追求哪一個(gè)更好呢？宗教信仰為我們提供了一個(gè)很好啟示：科學(xué)證明上帝并不存在，但人們還堅(jiān)信不疑的信抑下去，就是在科學(xué)十分發(fā)達(dá)國(guó)家，卻能吸引下至百姓上至總統(tǒng)，下至文盲上至科學(xué)家如此眾多的信徒的全身心投入，在他們身上產(chǎn)生為之終身奮斗的強(qiáng)勁動(dòng)力。
要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，必須要做到以下四個(gè)方面。一是清晰的表達(dá)和長(zhǎng)期的堅(jiān)持。企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會(huì)變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號(hào)無(wú)疑。要讓員工清楚的知道企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)，圍繞目標(biāo)采取措施、長(zhǎng)期堅(jiān)持。二是對(duì)員工要有看得見(jiàn)的好處。找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級(jí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過(guò)程中得到的價(jià)值、利益。特別是當(dāng)前機(jī)制改革過(guò)程中，必須要堅(jiān)持“企業(yè)受利、員工受惠”的原則，讓員工積極參與到改革中去，與企業(yè)利益形成良性促進(jìn)。三是建立上下級(jí)信任關(guān)系。文化建設(shè)、機(jī)制改革等必須要得到員工認(rèn)同，取得員工信任，員工才能積極參與。要通過(guò)切實(shí)可見(jiàn)的利益分享、領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行，帶頭參與，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性。四是合理“分解”企業(yè)愿景。要通過(guò)理念識(shí)別、視覺(jué)識(shí)別、行為識(shí)別，制定發(fā)放《員工公約》、《員工手冊(cè)》、《文化手冊(cè)》，以及管理模式、管理機(jī)制改革等，分階段、有計(jì)劃地逐步推進(jìn)文化建設(shè)。
二、 企業(yè)文化要形成價(jià)值觀的共識(shí)
企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)精神的靈魂，保證員工向統(tǒng)一目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)價(jià)值觀的發(fā)展與完善是一個(gè)永無(wú)止境的工作，企業(yè)的各級(jí)管理人員要認(rèn)真考慮究竟什么是企業(yè)最實(shí)際、最有效的價(jià)值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價(jià)值觀永葆活力。在變革的時(shí)代中，企業(yè)所要界定的使命，應(yīng)回答三個(gè)基本問(wèn)題：“我們目前的事業(yè)是什么？”、“我們的事業(yè)將變成什么？”以及“我們未來(lái)的事業(yè)應(yīng)該是什么？”企業(yè)家最重要的責(zé)任，就是為企業(yè)創(chuàng)造不相同的明天。杜拉克一再?gòu)?qiáng)調(diào)，企業(yè)所要達(dá)成的使命，一定要落在企業(yè)以外的“創(chuàng)造顧客”之中，是企業(yè)為了達(dá)到愿景對(duì)客戶、員工、股東和社會(huì)等方面的承諾。
核心價(jià)值觀，首先它是企業(yè)獨(dú)有的，不可替代的價(jià)值觀。具有“買(mǎi)不來(lái)、偷不走、拆不開(kāi)、帶不走”的特點(diǎn)，也就是說(shuō)它不是從外部學(xué)來(lái)的，而是內(nèi)部長(zhǎng)期積累起來(lái)的東西，它已融入到企業(yè)的肌體和血液。其次它是企業(yè)本質(zhì)的，起決定作用的價(jià)值觀。據(jù)調(diào)查，《財(cái)富》100強(qiáng)中，55％的公司聲稱“誠(chéng)信”是它們的核心價(jià)值觀，44％的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40％的公司信奉“團(tuán)隊(duì)精神”。在2002年中國(guó)企業(yè)文化年會(huì)中評(píng)選出來(lái)的企業(yè)文化建設(shè)30強(qiáng)的核心價(jià)值觀數(shù)據(jù)分析中，“創(chuàng)新”、“奉獻(xiàn)”、“誠(chéng)信”、“團(tuán)結(jié)”、“艱苦奮斗”，等詞語(yǔ)出現(xiàn)較高——當(dāng)然，這里約為77％為國(guó)有企業(yè)。這反映了不同文化的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，它的核心價(jià)值觀是不一樣的。
企業(yè)文化要倡導(dǎo)核心價(jià)值觀不能一蹴而就，需要長(zhǎng)期積累、不斷磨合，相互融合、達(dá)到認(rèn)同。要與原有文化體系的磨合。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，原有文化不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展形勢(shì)，但也不能全盤(pán)否定。要堅(jiān)持去蕪存菁、創(chuàng)新補(bǔ)闕，在繼承中創(chuàng)新，在實(shí)踐中發(fā)展。要與原有管理制度磨合。企業(yè)文化要與機(jī)制建設(shè)相輔相成，相互促進(jìn)，要與原有制度不斷磨合，做到和而不同，使企業(yè)決策更加完善。要與員工思想形成共識(shí)。企業(yè)文化不是單方面的，要發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，必須要得到員工認(rèn)同，企業(yè)核心價(jià)值理念必須是代表全體員工意愿和期望的，企業(yè)所有決策部署都要圍繞員工認(rèn)同的企業(yè)核心理念開(kāi)展，企業(yè)決策才能得到員工思想認(rèn)同，才能更好地執(zhí)行落實(shí)，才能發(fā)揮文化的引領(lǐng)作用。人總是要有點(diǎn)精神的，一個(gè)企業(yè)也是如此。這種精神的東西，不是公司的規(guī)章制度，不是公司的營(yíng)銷策略，也不是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但也都在這些物化的東西里有所反映，這就是公司的愿景、使命和核心價(jià)值觀。正是這種精神，能夠把員工的思想統(tǒng)一，能夠指導(dǎo)員工的行為，能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力。公司是一個(gè)有生命的組織，如果它沒(méi)有思想、文化、靈魂，它就會(huì)失去生命。10年企業(yè)靠人、50年企業(yè)靠制度、100年企業(yè)靠文化。讓企業(yè)文化起來(lái)、思想起來(lái)、精神起來(lái)，這是銀行股改上市建立公司治理結(jié)構(gòu)不可或缺的任務(wù)。價(jià)值觀，是對(duì)好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對(duì)錯(cuò)的一種基本價(jià)值信仰；是做大與做強(qiáng)、專業(yè)化與多元化、本土化與全球化、取進(jìn)與保守、變革與穩(wěn)定、短期與長(zhǎng)期進(jìn)行選擇的一種價(jià)值準(zhǔn)則；是提倡什么？反對(duì)什么？弘揚(yáng)什么？抑制什么？遵循什么的一種價(jià)值態(tài)度。這些問(wèn)題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中每一個(gè)人始終要面臨的問(wèn)題，誰(shuí)也不能回避，誰(shuí)也不能含糊，因此它是企業(yè)的基本問(wèn)題。
1894年接掌《紐約時(shí)報(bào)》并由此創(chuàng)造了該報(bào)輝煌的阿道夫?奧科斯，經(jīng)常講給他的下屬一個(gè)關(guān)于“三個(gè)石匠”的故事：中世紀(jì)的一個(gè)行吟詩(shī)人在路上先后遇到了三個(gè)石匠。他分別問(wèn)他們：“嘿，干什么呢？”
第一個(gè)說(shuō)：“在鑿石頭呢。”
第二個(gè)說(shuō)：“我在雕刻一塊基石。”
第三個(gè)回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”
在同一工地上，干同一項(xiàng)工作，但由于他們心中的使命和價(jià)值觀不一樣，帶來(lái)了不同的人生命運(yùn)：第一個(gè)，把工作看作是為了養(yǎng)家糊口，故然后來(lái)還是一個(gè)教堂維護(hù)工；第二個(gè)，把工作看作是一門(mén)技藝，他則成為了教堂后續(xù)工作的管理者；只有第三個(gè)，把工作看作是一個(gè)偉大事業(yè)，最后成為一個(gè)著名的建筑家。企業(yè)文化要培養(yǎng)核心價(jià)值觀，要回答的是“我該做什么”、“我如何走”才能實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。在想做、可做、能做的這三個(gè)環(huán)節(jié)中找到一個(gè)真正該你做的事，回答的是我們業(yè)務(wù)為什么只能做這個(gè)而不做那個(gè)。崇高的使命；神圣的使命；偉大的使命。
三、 要培養(yǎng)員工的使命意識(shí)
倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，要培養(yǎng)員工的使命意識(shí)，這是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)講，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式，企業(yè)文化作為員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，直接決定著員工的行為和行為方式。華為集團(tuán)打造的“狼文化”以生存為目的，以機(jī)會(huì)為牽引，以結(jié)果為目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)為手段，凝聚人心，團(tuán)結(jié)力量，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，在統(tǒng)一企業(yè)核心價(jià)值觀的前提下，建立一定規(guī)則下有利于自私的機(jī)制，促使員工全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值，企業(yè)合理分配價(jià)值，極大的增強(qiáng)了全員的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須用先進(jìn)的管理模式鍛煉人、塑造人。從1999年到2014年，華為集團(tuán)按照“削足適履”的原則，進(jìn)行了一系列的管理變革，有效支撐了公司大管理平臺(tái)運(yùn)作，秉持“把秀才訓(xùn)練成士兵、把士兵訓(xùn)練成士官、把士官訓(xùn)練成將軍”理念，塑造以價(jià)值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)力，激活干部隊(duì)伍活力，成功地將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理實(shí)踐。華為對(duì)干部管理的理念以及對(duì)干部的選拔、評(píng)價(jià)和考核方面的經(jīng)驗(yàn)，值得我們?nèi)ド钊胩骄克伎己蛯W(xué)習(xí)借鑒。三是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須用創(chuàng)新的市場(chǎng)理念帶動(dòng)人、引領(lǐng)人。華為作為首批入選“國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”的公司，始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，設(shè)立專業(yè)研究院，致力于培養(yǎng)員工積極進(jìn)取、勇于開(kāi)拓的精神，營(yíng)造全員創(chuàng)新的氛圍，累計(jì)獲得專利數(shù)在同行業(yè)中名列前茅。也正是這種不斷突破自己，敢于打破常規(guī)的勇氣，使得華為在一次次困難和挑戰(zhàn)面前能夠屹立不倒，越戰(zhàn)越勇。同時(shí)，近年來(lái)，華為集團(tuán)在嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)下，重新梳理發(fā)展戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，把客戶需求作為發(fā)展原動(dòng)力，將科技引領(lǐng)的理念轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)服務(wù)理念，用服務(wù)逐步占領(lǐng)市場(chǎng)空間，不斷創(chuàng)造生存利益，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們下步如何深化改革、突圍解困等給予了很好的啟迪。
企業(yè)文化建設(shè)要注意以下三個(gè)方面的問(wèn)題：一是切忌泛泛而談，強(qiáng)推硬塞。文化不止是愿景、使命、價(jià)值觀這么簡(jiǎn)單，也不是喊幾句口號(hào)、提幾點(diǎn)理念就可以，而是需要時(shí)間去培育，更多的是大家約定俗成，達(dá)成默契形為。習(xí)慣養(yǎng)成了，不用下通知，大家也都知道開(kāi)會(huì)要穿白襯衫、深色褲子、佩戴徽志，開(kāi)會(huì)手機(jī)不能響，打電話、日常交往要使用禮貌用語(yǔ)、文明行為，等等。二是企業(yè)文化要注重與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。不論什么行業(yè)，要建設(shè)特色企業(yè)文化，但也不能推陳出新、標(biāo)新立異。要與現(xiàn)實(shí)文化相融合，企業(yè)要發(fā)展，必須要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)?shù)匚幕?，將?lái)自五湖四海的不同文化相互融合起來(lái)，在融合過(guò)程中繼承、發(fā)揚(yáng)和創(chuàng)新，形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。三是處理好曇花一現(xiàn)與持之以恒的關(guān)系。企業(yè)文化不能搞一陣風(fēng)，文化的培育、員工的認(rèn)同需要持之以恒，長(zhǎng)時(shí)期的堅(jiān)持和積累，才能使企業(yè)文化外化于行、內(nèi)化于心、固化于制。
“有德有才大用之、有德無(wú)才善用之、無(wú)德有才慎用之、無(wú)德無(wú)才棄用之。”企業(yè)應(yīng)該以核心價(jià)值觀來(lái)識(shí)人、選人和用人。
松下幸之助也有獨(dú)特的價(jià)值體系，他對(duì)人品或人格極為重視。他認(rèn)為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個(gè)人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會(huì)，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。”價(jià)值觀不對(duì)，能力越大危害社會(huì)越大。如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心價(jià)值觀要描述的是如何去，靠什么實(shí)現(xiàn)愿景和使命，“我該怎么做”、“我是誰(shuí)”，回答的是我們?yōu)槭裁粗荒苓@樣做而不能那樣做?？催^(guò)西游記的人都知道，當(dāng)唐僧師徒一行人來(lái)到西天如來(lái)佛祖面前的時(shí)候，孫悟空并不想被封為什么佛，而是請(qǐng)求觀音菩薩取下頭上的緊箍咒，觀音菩薩說(shuō)禁錮已經(jīng)消失了，孫悟空一摸果然沒(méi)有了。為什么孫悟空的緊箍會(huì)沒(méi)有了？悟空在去西天的路上，一路千辛萬(wàn)苦，反復(fù)受到制度的制約，最后，他對(duì)佛家的行為規(guī)范已經(jīng)習(xí)慣了，并且把那些約束行為的制度，變成了自己的行動(dòng)指南，從思想上接受了佛家的價(jià)值理念；使得自己的行為不需要外來(lái)約束就完全符合了佛家的價(jià)值體系要求。
中國(guó)古語(yǔ)說(shuō)：志不同則道不和，道不和則不與謀。如果你同你喜歡的人在同一條船上，這個(gè)船開(kāi)到哪里都沒(méi)有關(guān)系。志同道合，就是擁有共同愿景、使命和核心價(jià)值觀，這是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保證。
企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀能否最終落實(shí)到企業(yè)的行為上去，真正在一個(gè)組織中生根、開(kāi)花、結(jié)果，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，必須將其融入與企業(yè)生存發(fā)展的一切行動(dòng)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中去；融入與員工有關(guān)的每一個(gè)程序——雇傭方法、業(yè)績(jī)考評(píng)、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)、甚至辭退政策之中去，使之成為可執(zhí)行、可規(guī)范、可考核的東西。以公司愿景、使命和核心價(jià)值觀為導(dǎo)向去招聘員工和管理者，請(qǐng)志同道合的人上船。新員工招聘來(lái)后還要進(jìn)行公司愿景、使命和核心價(jià)值觀“入模子”的培訓(xùn)，即職前教育，如進(jìn)行規(guī)章制度獎(jiǎng)懲紀(jì)律方面的教育；進(jìn)行企業(yè)發(fā)展史的傳統(tǒng)教育；進(jìn)行"師傅帶徒弟"式的企業(yè)行為教育，讓新員工盡快溶入公司文化。
