搬家中心作為神南產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司一大生產(chǎn)中心，負責各生產(chǎn)礦井綜采工作面的安裝、回撤及調(diào)試工作。隨著搬家倒面市場不斷開拓深入，中心在尋求搬家倒面行業(yè)市場化背景下生產(chǎn)組織優(yōu)化的各種途徑的同時，也在積極探索在工資總額限定的情況下，如何最大化釋放薪酬的激勵作用。在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的指導(dǎo)思想下,中心堅持按勞分配、向生產(chǎn)一線傾斜，向高危崗位傾斜的原則，緊抓差異化薪酬管理內(nèi)涵，建立根據(jù)員工的能力和員工所產(chǎn)生的業(yè)績而量化的薪酬體系。
建立以組織機構(gòu)和崗位類別為框架的薪酬分配梯度。一是將中心各管理辦公室、區(qū)隊根據(jù)直接參與生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、現(xiàn)場管理和新村管理等業(yè)務(wù)分為4大板塊，二是根據(jù)崗位職級及工作屬性分層級設(shè)置崗位系數(shù)。
實施“差別化”考核的績效考核機制。不同單位績效考核側(cè)重點不同，區(qū)隊績效考核體系由橫縱兩軸組成，橫軸由安全環(huán)保管理、安全生產(chǎn)標準化、生產(chǎn)考核、機電管理、技術(shù)質(zhì)量、成本考核六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，應(yīng)用于區(qū)隊整體績效考核;縱軸包含督辦事項、綜合經(jīng)營、黨群業(yè)務(wù)、后勤業(yè)務(wù)四個業(yè)務(wù)板塊，應(yīng)用于區(qū)隊負責人績效考核。各業(yè)務(wù)辦公室績效考核體系是根據(jù)公司績效考核所有考核項按業(yè)務(wù)范圍分解到相關(guān)業(yè)務(wù)辦公室，是對各辦公室業(yè)務(wù)管理的考核，應(yīng)用于各辦公室負責人績效考核。
差異化的績效工資二次分配機制。采取將工資津補貼從工資總額內(nèi)提取，將固定薪酬、浮動薪酬(崗位工資、績效工資、崗位創(chuàng)客工資等)全額納入到績效工資中，合理提高績效占比，實行全額績效的二次分配模式。
“三包”制的創(chuàng)新與實踐。一是“包工制”，即對中心四大生產(chǎn)區(qū)隊實行單項目人工總承包的運營模式，以人工定額為抓手的定額工資分配辦法;二是“包崗制”，對中心調(diào)度員、加油員、現(xiàn)場材料員、通勤車司機、生產(chǎn)輔助車司機等崗位人員采用24小時待崗包崗的方式;三是“包薪制”，對區(qū)隊管理人員、輔助人員采取中心單獨結(jié)算總額，不于區(qū)隊操作崗位員工混合分配的分配方式。
據(jù)悉，該中心實施差異化薪酬制度改革，打破了薪酬分配“平均主義、大鍋飯、普惠制"等問題，將中心薪酬分配、績效管理工作制度化和規(guī)范化，較好解決了各層級、各業(yè)務(wù)板塊員工收入差距問題，對促進中心生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展起到了積極作用，更好的體現(xiàn)了按勞分配、效率優(yōu)先的薪酬分配原則，適用于各生產(chǎn)單位。
(神南產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司 劉婧)
