困則思變 變則通達——貴州湘能公司深化改革紀實
困則思變 變則通達
——貴州湘能公司深化改革紀實
歐永生
9月份，貴州湘能公司原煤生產(chǎn)、原煤銷售在諸多不利因素下創(chuàng)造了今年以來的最好水平，主要經(jīng)濟技術(shù)指標不斷刷新，公司一舉實現(xiàn)了扭虧為盈，當月實現(xiàn)利潤13.92萬元。 概念數(shù)字是枯燥的，反映數(shù)字背后的改革內(nèi)容卻是豐富的。湘能公司的改革凝結(jié)了企業(yè)領(lǐng)導推進改革的勇氣和擔當，標志著湘能公司企業(yè)改革取得了實質(zhì)性成果。
“兵臨城下”必須“絕地反擊”
近年來，湘能公司的生產(chǎn)經(jīng)營遇到了前所未有的困難，脫困目標年年喊年年落空。工效低、人員多、融資難、成本高成為企業(yè)走出困境的攔路虎。
隨著煤炭市場形勢的進一步惡化，本已步履艱難的湘能公司愈加感到經(jīng)營的困難。今年1—8月份，湘能公司已經(jīng)累計虧損達8000多萬元。企業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的邊緣線上。面對經(jīng)營危困的殘酷現(xiàn)實，深化企業(yè)改革成為擺在湘能公司干部員工面前惟一的一條生存發(fā)展之路。
改革要推進，贏得共識是關(guān)鍵。改革，湘能公司沒有成功的經(jīng)驗可循，為了確保改革改制順利推進，湘能公司成立了領(lǐng)導小組，通過部門對接、現(xiàn)場辦公等方式，與廣大干部員工一起認真研究推進改革工作。
在嚴峻形勢面前，湘能公司把“家底”向職工亮明：一是外部形勢每況愈下。煤炭市場持續(xù)低迷，且不斷惡化。今后一個時期，市場形勢將不會有顯著改觀?？渴袌龈淖兠\的機率非常小。二是公司虧損勢頭沒有得到遏制。而虧損的主要原因就是欠產(chǎn)欠銷嚴重，煤質(zhì)下降，成本控制不力，部門職責不落實，經(jīng)營意識淡薄，管理粗放。
周向志董事長面對企業(yè)的虧損現(xiàn)狀心急如焚，他在公司大會上推心置腹地對中層以上干部說：勞動生產(chǎn)率低、成本居高不下是制約我們贏利的障礙。經(jīng)營責任壓力傳遞不到位，礦井和職工自主管理、自主工作的積極性不高、礦井的責任不清、內(nèi)生動力不足，是造成職工干多干少一個樣的主要原因。從公司機關(guān)到礦井，管理人員多，人浮于事、考核不到位是造成干部員工危機意識、緊迫感不強的主要因素。這些問題，已經(jīng)成為我們公司管理工作的“老大難”問題。這些問題不解決，要扭轉(zhuǎn)目前的被動局面，只能是望洋興嘆。
怨天尤人無濟于事，消極等待就是坐以待斃。企業(yè)改革則興，守舊則亡。唯一的出路就是自我變革，向改革求生存、要發(fā)展，通過改革消除管理弊端，通過改革增強活力，通過改革提升管理水平。
周向志董事長在領(lǐng)導班子會上強調(diào)，要確保湘能公司的生存和可持續(xù)發(fā)展，不僅要靠人才、靠技術(shù)、靠拼搏，更要靠大力推進管理機制創(chuàng)新，以壯士斷腕的決心和敢于啃“硬骨頭”的精神深化內(nèi)部改革，通過改革破解企業(yè)難題。
“突出重圍”必須“出奇制勝 ”
面對嚴峻的內(nèi)外部形勢，湘能公司領(lǐng)導班子牢固樹立“我們左右不了市場，但可以左右工作”的理念，把深化內(nèi)部改革工作作為“一把手”工程，以“機構(gòu)精干化、管理扁平化、經(jīng)營市場化、分配多元化、考核科學化”五化為目標，突出內(nèi)部市場化建設(shè)，以礦井轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、“三項制度”等改革重點，不斷創(chuàng)新管理模式，推進管理流程再造，力爭通過改革，實現(xiàn)管理機構(gòu)精簡、管理重心下移，人力資源優(yōu)化、生產(chǎn)效率提高，構(gòu)建起符合湘能公司實際和市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營管理體系。
從體制改起，從機制改起，從管理者自身改起，從企業(yè)經(jīng)營的末端改起，一系列深化改革的舉措隨之全面推行。
——大膽推進礦井經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。公司以內(nèi)部市場化管理為載體，創(chuàng)新生產(chǎn)經(jīng)營管理體系，對神仙坡、保華、下河壩、黔源四個礦井實行礦井安全、生產(chǎn)、經(jīng)營風險抵押目標責任考核，放權(quán)讓利，充分調(diào)動二級單位的生產(chǎn)工作積極性。公司不斷強化礦長權(quán)力與責任，重組礦井領(lǐng)導班子。礦井實行礦長任期經(jīng)營責任考核，礦井班子成員由礦長擇優(yōu)聘任，對工作長期不在狀態(tài)、工作態(tài)度不端正、責任心不強、工作落實不到位、業(yè)務能力低的班子成員，礦長有權(quán)隨時予以解聘。
礦井領(lǐng)導、科室負責人與連隊隊干交納風險抵押金，使每個礦領(lǐng)導、科室負責人與連隊隊干把礦井的利益與個人利益緊緊聯(lián)系在一起，建立“用自己的錢干自己事”的工作機制。
同時，湘能公司改變采掘連隊管理模式，實行噸煤、進尺計件包干。采掘連隊只設(shè)一名隊長，隊長由礦長聘任，副隊長由隊長自行選聘。對采掘連隊實行計件包干，每個礦井根據(jù)各隊不同的作業(yè)地點與生產(chǎn)條件下達生產(chǎn)計劃，確定噸煤進尺單價。所有支護材料、火工品、設(shè)備易損配件、其他生產(chǎn)材料、作業(yè)工具全部計入噸煤進尺單價中。在工資結(jié)算時，礦先扣出采掘連隊的材料費用，再計算計件工資。對機電隊、運輸隊全面實行包干制，工資實行自主績效分配。 不論是管理崗位還是生產(chǎn)崗位，均打破工資、獎金界限，實行捆綁浮動考核，建立集浮動性、激勵性、自主性于一體的分配新機制。一月一考核，每月的收入有增有減。創(chuàng)新分配形式，淡化工資、獎金概念，實行規(guī)范化的經(jīng)營責任制考核。
——是推行風險抵押經(jīng)營。針對義忠煤礦的實際情況，湘能公司作出了對義忠礦實行為期5年的風險抵押經(jīng)營。義忠煤礦實行獨立核算，自負盈虧，依法經(jīng)營，獨立承擔各項稅金和政府規(guī)費。公司只對礦井的安全生產(chǎn)進行監(jiān)管，礦井的安全生產(chǎn)經(jīng)營由礦井的經(jīng)營者自主管理。義忠煤礦實行風險抵押經(jīng)營后，礦井可單獨設(shè)置會計機構(gòu)，開立銀行賬戶。礦井“三項費用”自提自用。礦井現(xiàn)有員工的安置和分流由礦井經(jīng)營者負責，所發(fā)生的相關(guān)費用由礦井承擔。
——暫停虧損礦井的生產(chǎn)經(jīng)營。湘能公司通過反復討論、研究，權(quán)衡利弊，從今年8月份起對地質(zhì)災害嚴重，長期經(jīng)營虧損且扭虧無望的晉家沖煤礦和豐勝煤礦暫停生產(chǎn)經(jīng)營。兩個虧損礦井如正常生產(chǎn)，每個月的材料、電力、工資等支出要700多萬元。但是，暫停生產(chǎn)經(jīng)營后，公司集中精力抓其他礦井，完全可以保證公司有盈利，比現(xiàn)在這樣硬撐要好得多。8月以來，湘能公司雖然暫停了兩個礦井的生產(chǎn)經(jīng)營活動，但是產(chǎn)量下降的幅度不大，成本的“高指標”卻下降了很多。
——推進機關(guān)的“三項制度”改革。改革，人員的上下、去留是改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重頭戲。所以，選聘上崗人員時必須做到公開、公正、公平。機構(gòu)、人員算加法容易，做減法難。湘能公司在最困難的時期做最難做的事。2013年7月7日，2014年9月11日，是許多湘能人難以忘懷的日子。這兩天，湘能公司機關(guān)部室由17個精簡到現(xiàn)在的8個，人數(shù)從165人壓縮到51人（不含供應、銷售））。全公司崗位調(diào)整分流1000多人，總?cè)藬?shù)從過去的4300多人壓縮到3200人，萬噸用工控制在20人以內(nèi)。
“東風吹來”必須“乘勢而為”
困則思，思則變，變則通。通過一年多的改革創(chuàng)新，湘能公司打出了漂亮的改革“組合拳”，抗住了危機、求得了生存。特別是在9月份實現(xiàn)了扭虧為盈的工作目標，企業(yè)步入了管理有秩序，經(jīng)營有亮點、安全有保障的良性發(fā)展軌道，公司的發(fā)展基礎(chǔ)更加堅實、發(fā)展質(zhì)量更加優(yōu)良、發(fā)展前景更加美好。
——增添了發(fā)展活力。通過改革，公司管理的重心下移，激發(fā)了礦井干部工作責任感和壓力感，管理和現(xiàn)場更加有機結(jié)合。通過改革，干部員工由被動管理向自主管理轉(zhuǎn)變，由督促工作向自主工作轉(zhuǎn)變，現(xiàn)場管理變得簡單、高效了，降低了管理成本，提高了管理質(zhì)量。
——干部員工的主人翁意識顯著增強。神仙坡煤礦實行安全生產(chǎn)經(jīng)營目標責任考核來，大膽創(chuàng)新、深挖內(nèi)潛、提升管理，強化了生產(chǎn)成本控制。對各采掘、輔助連隊根據(jù)生產(chǎn)任務下達材料消耗指標，將本月的材料計劃表下發(fā)各連隊，供應隊嚴格按照材料計劃表進行發(fā)放，對超計劃和計劃外的材料不予發(fā)放。針對以前皮帶扣消耗量大，礦井規(guī)定一臺皮帶一個月只有打兩付扣子，超過了按280元/付由施工連隊買單，節(jié)約了按280元/付獎勵，由機電科建立考核臺賬。成本的高低直接與收入緊密掛鉤。產(chǎn)量高、成本控制得好，收入肯定高。由此，職工的收入差距明顯拉大，個別極優(yōu)秀職工收入同比翻番，有的職工一個月能掙上萬元，有的僅掙3—4千元。收入差距的拉大，產(chǎn)生了顯著的激勵效應，只有勤奮工作才能獲得高收入成為全礦職工共識，原來較為懶散的職工工作積極性也顯著增強，營造了積極向上的“正能量”。
——提升了管理效率。公司機關(guān)及礦井的安全生產(chǎn)管理，現(xiàn)場管理更加直接高效。礦井普遍采取崗位貨幣化方式，減少管理環(huán)節(jié)和人員。神仙坡礦采取兼崗并崗合隊來精減輔助人員，對地面機房實行崗位貨幣化。現(xiàn)已將瓦斯工程隊與通風隊合并成通瓦隊；變電所與污水處理站、抽風機房與壓風機房進行崗位合并；并將絞車房、礦燈房等地面崗位全部實行崗位貨幣化。機電隊、運輸隊全面實行承包制，對機電隊電工、鉗工實行崗位工資包干，電工2萬元/月、鉗工1.75萬元/月，如果影響了礦井的生產(chǎn)，按照影響時間對電鉗工進行考核，影響多少時間就在總額工資中扣出多少工資。
——增強了工作的主動性。一系列改革措施，在提高企業(yè)運營效率的同時，也促進了效益的提高。減人提效可使全公司年節(jié)約人工費用3000萬元以上。保華礦通過轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制后，大力優(yōu)化生產(chǎn)組織，在減少100多名職工的前提下生產(chǎn)效率同比提高25%以上。在新管理機制激勵下，各礦井干部職工挖潛提效的積極性大為提高，狠抓修舊利廢、改進生產(chǎn)工藝，開展小改小革活動，推進了管理由粗放式向精細化管理的轉(zhuǎn)變。
改革一年多來，湘能公司通過精減機構(gòu)、縮減干部，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，管理費用大幅降低。今年1—9月份，累計管理費用支出同比節(jié)約1155萬元，可控管理費用同比節(jié)約115萬元。
最為重要的是，通過改革改制，優(yōu)化了機構(gòu)設(shè)置、管理流程，極大地激發(fā)了改革效能，促進管理水平、工作效率、生產(chǎn)效率的大幅度提升。通過改革，干部職工守舊的思想觀念轉(zhuǎn)變了，發(fā)展的信心越來越足。
在展望下一步的工作時，湘能公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理周向志描繪了深化改革藍圖。一是探索新管理體制下的管理方式。通過對礦井的經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換后，在安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、經(jīng)營決策等方面提出了新的要求，公司將積極完善新管理機制下的管理方式，對礦井做到宏觀管理到位而不越位，做到放手不撒手、監(jiān)督及時有效、考核科學準確。二是努力嘗試混合所有制經(jīng)濟，推進產(chǎn)權(quán)制度改革。公司將在適當時機，選擇1—2個礦井推進股份制改革。重點對有發(fā)展?jié)摿Φ拈L田礦和黔源礦的資本結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，多方式，多渠道，引入投資者，引進資金進行改擴建，建立混合所有制經(jīng)濟。三是深化內(nèi)部市場化管理。進一步健全內(nèi)部市場化運行機制，把市場深入到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面、各個環(huán)節(jié)確保內(nèi)部市場化取得實際效果。
