全力改革見實(shí)效，清單管理增亮點(diǎn)——川煤物產(chǎn)攀煤工程建設(shè)分公司 深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，全面啟動“清單制”管理

　　全力改革見實(shí)效，清單管理增亮點(diǎn)——川煤物產(chǎn)攀煤工程建設(shè)分公司深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，全面啟動“清單制”管理

　　2022年，是物產(chǎn)公司為未來布局的關(guān)鍵年，更是攀煤工程建設(shè)公司強(qiáng)身瘦體深化改革，優(yōu)化布局轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵年。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，不斷優(yōu)化人力資源配置，全力推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，建立一個公司組織機(jī)構(gòu)、崗位與企業(yè)當(dāng)期發(fā)展相匹配的優(yōu)質(zhì)公司，攀煤工程建設(shè)公司根據(jù)物產(chǎn)公司、攀枝花管理中心整體部署，全面深入開展了“三項(xiàng)制度”改革工作，取得良好效果。

　　一、深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革

　　(一)開展形勢任務(wù)教育，統(tǒng)一思想觀念認(rèn)識

　　為大力推動公司改革發(fā)展，努力打造攀枝花區(qū)域優(yōu)質(zhì)公司，上半年以來，公司先后開展了5次形勢任務(wù)教育，參加106人次，公司黨政就當(dāng)前面臨的形勢任務(wù)進(jìn)行了全面分析和反復(fù)宣講，動員全體干部職工必須轉(zhuǎn)變思想觀念，強(qiáng)化意識形態(tài)，調(diào)整工作思路，統(tǒng)一思想認(rèn)識，直面當(dāng)前形勢任務(wù)，深入分析公司現(xiàn)狀，找出存在問題原因，理清公司未來發(fā)展方向。有效促進(jìn)了公司上下進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，全面摒棄等靠要思想，認(rèn)清當(dāng)前形勢，實(shí)事求是、與時俱進(jìn)、堅(jiān)定信心、勇往直前、自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，調(diào)整狀態(tài)，全面投入到公司生存發(fā)展上來。充分思考新形勢怎么看?新問題怎么辦?新工作怎么干?把思想統(tǒng)一到當(dāng)前形勢上來，統(tǒng)一到當(dāng)前困難上來，想辦法、找路徑，解決問題，堅(jiān)決完成全年經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。

　　(二)全面錨定改革目標(biāo)，系統(tǒng)推進(jìn)改革任務(wù)

　　攀煤工程建設(shè)公司按照物產(chǎn)公司和攀枝花管理中心確定的改革任務(wù)，以黨建責(zé)任為引領(lǐng)，以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，以建章建制為抓手，以組織紀(jì)律為保障，推動全員思想上統(tǒng)一認(rèn)識，工作上統(tǒng)一目標(biāo)、執(zhí)行上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，組織上統(tǒng)籌推進(jìn)，深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革各項(xiàng)工作落地落實(shí)。為順利推動各項(xiàng)工作有序開展，公司根據(jù)實(shí)際情況，前期首先制定出臺了《工程建設(shè)公司機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置方案》，重新制定了《工程建設(shè)公司各部室崗位工作職責(zé)》，進(jìn)一步明確各部室業(yè)務(wù)范圍和各崗位工作職責(zé)，促使各崗位人員一專多能、一崗多責(zé)。

　　為保證競聘工作的公開、公平、公正，攀煤工程建設(shè)公司制定了各崗位人員競聘工作實(shí)施辦法，面向物產(chǎn)公司攀枝花片區(qū)單位所有在崗員工張貼了競聘公告，針對競聘結(jié)果進(jìn)行公示，攀煤公司留守處派駐紀(jì)檢組全過程進(jìn)行監(jiān)督。嚴(yán)格按照制定辦法、公布崗位、競聘報(bào)名、資格審查、組織競聘、確定擬聘人員、公示、聘用等流程進(jìn)行。機(jī)構(gòu)改革上，將工程建設(shè)公司原有的5個部室，精簡為僅保留機(jī)關(guān)綜合管理部、安全生產(chǎn)技術(shù)部兩個部室，生產(chǎn)經(jīng)營上進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)置了1個礦建項(xiàng)目部和3個土建項(xiàng)目部;崗位設(shè)置上，啟動了全員競聘上崗，原職級一律進(jìn)入檔案。原在崗的27人定崗定員后僅保留10個崗位，其中機(jī)關(guān)部室僅保留4個崗位，除不動產(chǎn)辦理辦公室3人外，其余人員全部進(jìn)入項(xiàng)目部。經(jīng)過努力，勸退了2名職工提前內(nèi)部退養(yǎng)，同時還解決了攀煤留守處“三項(xiàng)制度”改革后的3名工作人員崗位。

　　通過公開競聘，實(shí)現(xiàn)了能者上、庸者下機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，精簡人員配置，促使公司機(jī)構(gòu)人員相匹配，能力業(yè)務(wù)相對標(biāo)，徹底打破了干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干和不干一個樣的“吃大鍋飯”分配模式。目前各項(xiàng)競聘工作均已順利完成，達(dá)到了預(yù)期效果。

　　(三)優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，分解落實(shí)目標(biāo)責(zé)任

　　為使薪酬分配全面向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，進(jìn)一步提升勞動工效，以適應(yīng)公司發(fā)展定位，“三項(xiàng)制度”改革完成后，根據(jù)公司機(jī)構(gòu)人員改革后實(shí)際情況，我們按照以崗定薪、同崗?fù)?、崗變薪變的方式重新制定下發(fā)了《工程建設(shè)公司2022年工資管理辦法》，打破了以往按照級別定工資的制度;打破了身份，原有科級、管理崗身份進(jìn)入檔案;向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜，推行工資分配的差異化激勵機(jī)制，項(xiàng)目部經(jīng)理待遇大幅調(diào)增，但都與生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤;強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定收入分配的聯(lián)動機(jī)制，明確了“以收定支”，以效益決定分配的經(jīng)營理念，采取倒算法，確定支出收入情況，發(fā)揮工資分配的正向激勵作用。

　　同時將各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行了全面測算和細(xì)化分解，落實(shí)到各部室和每一個人，做到了千斤重?fù)?dān)人人挑，人人皆肩上有指標(biāo)。并與各項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)部室簽訂了《2022年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，進(jìn)一步加大針對性考核力度，以確保全面各項(xiàng)任務(wù)的順利完成。

　　二、全面啟動“清單制”管理

　　(一)建立完善制度辦法，理順管理工作機(jī)制

　　為進(jìn)一步推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革后的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，工程建設(shè)公司根據(jù)改革后的機(jī)構(gòu)設(shè)置和各崗位人員配置情況，全面建章建制，完善各項(xiàng)制度辦法。在機(jī)制管理上,制定了《領(lǐng)導(dǎo)班子成員工作分工》《各部室崗位工作職責(zé)》《機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置方案》《2022年工資管理辦法》《黨支部議事規(guī)則》《經(jīng)理辦公會議事規(guī)則》《“第一議題”學(xué)習(xí)制定(試行)》《關(guān)于對重點(diǎn)工作督查督辦的通知》《效能監(jiān)察工作實(shí)施方案》嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”民主決策制度;在內(nèi)控管理上,制定了《公章管理辦法》《公務(wù)車輛管理辦法》《辦公費(fèi)管理辦法》《招待費(fèi)管理辦法》《誤餐費(fèi)管理辦法》《差旅費(fèi)管理辦法》《財(cái)務(wù)票據(jù)傳遞管理辦法》《員工培訓(xùn)管理辦法》;在安全管理上,制定了《2022年安全工作安排意見》《安全生產(chǎn)責(zé)任制(試行)》《關(guān)于成立安全生產(chǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的通知》《 2022年度安全結(jié)構(gòu)工資考核辦法》《 2022年度質(zhì)量工資考核辦法》;在項(xiàng)目管理上,制定了《工程系統(tǒng)專業(yè)證書管理辦法》《項(xiàng)目部工作經(jīng)費(fèi)管理辦法》《施工檔案管理辦法》;在生產(chǎn)經(jīng)營上,制定了《工程施工項(xiàng)目管理辦法》《關(guān)于項(xiàng)目部施工范圍的通知》等一系列制度辦法，通過建立健全各項(xiàng)制度辦法，進(jìn)一步系統(tǒng)理順了管理工作機(jī)制，做到按制度辦事，用制度管人，以建章建制促規(guī)范，拿細(xì)化管理求效益，充分體現(xiàn)了“三項(xiàng)制度”改革后的實(shí)際效果。

　　(二)健全項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制，積極承攬工程業(yè)務(wù)

　　一是建立工程項(xiàng)目對接機(jī)制。定期、不定期與華榮公司攀枝花分中心工程管理部門、招標(biāo)部門、攀煤片區(qū)各二級單位對接工作、開展座談、取得支持和幫助，協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)變更、增量減量、質(zhì)量進(jìn)度、資金情況等各項(xiàng)工作，保持各方信息暢通，就存在問題及時溝通解決，確保各項(xiàng)工作的順利開展。

　　二是建立工程提前介入機(jī)制。公司土建、礦建項(xiàng)目部及時收集工程信息，提前介入各項(xiàng)工程前期工作，提前研判地面土建、井下礦建、安裝等各項(xiàng)工作方案，為后續(xù)工作打好基礎(chǔ)。

　　三是建立片區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)制。理順內(nèi)部施工管理機(jī)構(gòu)，在太平礦、花山礦、大寶頂?shù)V、小寶鼎礦、精煤公司等單位，各設(shè)置1名項(xiàng)目經(jīng)理、2個勞務(wù)班組;項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)與各單位對接，及時獲得工程施工信息、簽訂施工合同等工作;施工班組及時開展施工工作，為各主體單位服好務(wù)。

　　四是建立對標(biāo)經(jīng)營管理工作機(jī)制。積極探索學(xué)習(xí)同行業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)營和模式，改變落后辦法，就同行業(yè)先進(jìn)的運(yùn)行模式、項(xiàng)目管理、工資分配、制度建設(shè)、風(fēng)險規(guī)避等對標(biāo)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步研究公司直接管理模式、聯(lián)營模式、承包制模式等多種經(jīng)營管理模式，完善各項(xiàng)措施辦法，大力推動自主施工，探索一條適合公司發(fā)展的經(jīng)營模式，謀求全面市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　五是建立項(xiàng)目風(fēng)險防控機(jī)制。進(jìn)一步加強(qiáng)施工過程中的材料、人工等費(fèi)用的風(fēng)險防控。材料費(fèi)的支出由公司控制;民工工資由公司代發(fā)或工資部門監(jiān)督發(fā)放，減少拖欠民工工資現(xiàn)象發(fā)生;推行保證金制度，所有項(xiàng)目均需購買工傷保險和商業(yè)保險等;控制好施工前、施工中、施工后的風(fēng)險。

　　六是建立工程施工信用評價機(jī)制。公司對各工程項(xiàng)目進(jìn)行信用評價考核，考核評價包括資金回收、履約、工程質(zhì)量和進(jìn)度、安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)、信譽(yù)及綜合管理評價等七方面內(nèi)容。

　　(三)全面推行清單管理，確保各項(xiàng)工作落實(shí)

　　在建章建制的同時，工程建設(shè)公司全面推行“清單管理+履職記實(shí)”工作機(jī)制，針對公司未收回工程款項(xiàng)進(jìn)行了細(xì)化分解和任務(wù)分配，針對各在建工程項(xiàng)目進(jìn)行了區(qū)域統(tǒng)籌和清單考核。每周定時召開安全工作例會和行政工作例會，通過定期碰頭溝通，及時掌握各項(xiàng)工程項(xiàng)目的商談對接、工程臺賬建立、合同簽訂、工程工期、安全管理、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、工程結(jié)算等情況，以“清單明細(xì)”的方式列出重點(diǎn)工作，逐一安排部署，明確完成時限、具體負(fù)責(zé)人、各方協(xié)調(diào)人、督查督促人等事項(xiàng)。逐月分解任務(wù)指標(biāo)，對月度任務(wù)完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，以結(jié)果為導(dǎo)向，以成果論英雄。徹底打破了干部和工人身份，全面推行以收定支、以崗定薪、崗變薪變、薪績聯(lián)動的運(yùn)行模式，讓“清單制”管理與工資分配、履職盡責(zé)、職務(wù)調(diào)整、效能監(jiān)察全面掛鉤，做到了事前充分規(guī)劃，事中督促檢查，事后嚴(yán)格考核，既注重了過程管理，又注重了結(jié)果運(yùn)用。通過全面推行“清單管理+履職記實(shí)”工作機(jī)制，嚴(yán)格按照清單內(nèi)容開展各項(xiàng)工作，促使管理進(jìn)一步精細(xì)化，嚴(yán)格控制非經(jīng)營性支出，壓緊管理成本，構(gòu)建了任務(wù)明晰的責(zé)任體系，對各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成提供了堅(jiān)強(qiáng)保證。

　　隨著“三項(xiàng)制度”改革工作的深入推進(jìn)，通過公司上下的共同努力，工程建設(shè)公司實(shí)現(xiàn)了人員能進(jìn)能出，收入能高能低，干部能上能下的既定目標(biāo)，為川煤物產(chǎn)攀枝花管理中心打造攀枝花區(qū)域優(yōu)質(zhì)公司奠定了良好基礎(chǔ)。

　　川煤物產(chǎn)攀煤工程建設(shè)分公司:劉輝

　　(稿件已審、審稿人：劉輝)