潞安化工司馬煤業(yè)：“6S—合伙人”聯(lián)動激發(fā)班組新活力

　　潞安化工司馬煤業(yè)：“6S—合伙人”聯(lián)動激發(fā)班組新活力

　　今年以來，潞安化工司馬煤業(yè)堅持效益為中心，立足價值創(chuàng)新創(chuàng)造，不斷探索班組建設(shè)新思路，以“內(nèi)部合伙人”機制為基礎(chǔ)，將6S管理融入其中，強化了激勵強度和效果，提高了班組管理效能，促進班組“細胞”再迸新活力。1—4月份，該公司綜掘二隊完成掘進進尺660.4米，超額完成11%。

　　司馬煤業(yè)綜掘二隊建立了“核算執(zhí)行組”及“核算考核組”，“核算執(zhí)行組”由“法人”——各班班組長、“股東”——各班組成員及“執(zhí)行董事”——驗收員、跟班隊干組成。執(zhí)行董事負(fù)責(zé)對當(dāng)班材料使用情況、生產(chǎn)進度、員工行為、工程質(zhì)量進行記錄，登記到《綜掘二隊內(nèi)部合伙人班組核算臺賬》，作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。當(dāng)班法人對執(zhí)行董事所提供的數(shù)據(jù)進行簽字確認(rèn)，并將考核落實到相關(guān)責(zé)任人。通過對班組生產(chǎn)過程及成本的“定、控、算、改”，切入6S管理內(nèi)容，激勵班組拓寬效益路徑，實現(xiàn)提質(zhì)增效。

　　“定、控、算、改”作為聯(lián)動機制的四個步驟，各自發(fā)揮著不同的作用。“定”即確定目標(biāo)。以月為周期，對當(dāng)月任務(wù)計劃進行分解，分解后下發(fā)至每個掘進班組，各掘進班班組長根據(jù)本班生產(chǎn)任務(wù)合理安排本班生產(chǎn)計劃，檢修班每月以檢修質(zhì)量、機電設(shè)備事故率作為考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　“控”即過程管控。法人及執(zhí)行董事作為一級巡查人和二級巡查人，以6S管理巡查為管理手段，針對作業(yè)現(xiàn)場管理進行有效管控，對工作面的變化情況、員工的工作動態(tài)、材料的使用消耗、設(shè)備的完好情況，做好相關(guān)記錄登記，確保工程質(zhì)量動態(tài)達標(biāo)，提高生產(chǎn)效率。

　　“算”即核算分析。每班生產(chǎn)結(jié)束后，法人對當(dāng)班的生產(chǎn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的完成情況與班前會計劃指標(biāo)進行核算對比。根據(jù)各項指標(biāo)的完成情況，月底依照核算體系分配方案進行6S獎懲，并將獎懲結(jié)果公布上墻，評出最優(yōu)班組和最差班組，通過橫向比較和縱向比較找出根本原因，保證整體工作提升。

　　“改”即持續(xù)改進。以問題為導(dǎo)向，針對生產(chǎn)中薄弱環(huán)節(jié)、針對降低生產(chǎn)成本、工藝完善、設(shè)備運轉(zhuǎn)等方面進行必要的改進，制定相關(guān)措施，切實地找出成本與效益的最佳平衡點，真正實現(xiàn)成本最優(yōu)化、效益最大化的目標(biāo)。

　　6S管理與“內(nèi)部合伙人”機制聯(lián)動以來，該隊組累計核算13次，班組受惠次數(shù)達33次。此外，材料額外損耗大幅度減少，遠低于額定消耗系數(shù)。

　　“將6S管理和‘內(nèi)部合伙人’機制結(jié)合起來以后，各個班組都大顯身手，對掘進工作中的潛在效益進行主動挖掘，班組凝聚力不斷增強，激發(fā)出了新的活力。”綜掘二隊隊長說。

　　(晉紹華鄭強)