潞安化工古城煤礦綜掘一隊(duì)：推行任務(wù)“搶單” 激活全員動(dòng)力

　　超計(jì)劃一個(gè)月完成西翼5#橫貫與鮑店井底總進(jìn)風(fēng)巷貫通任務(wù);提前30天完成西翼膠帶大巷施工任務(wù);10月底超額完成掘進(jìn)任務(wù)89.2%，超進(jìn)度5.2%……這份亮眼的成績(jī)單，是古城煤礦綜掘一隊(duì)積極學(xué)習(xí)潞安化機(jī)的精益管理經(jīng)驗(yàn)之后，結(jié)合隊(duì)組自身實(shí)際創(chuàng)新推出的任務(wù)“搶單”模式結(jié)出的碩果。

　　班組是企業(yè)機(jī)體的細(xì)胞，是精益管理的基石，是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。進(jìn)入四季度，如何激活班組“小細(xì)胞”，激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力，一直是綜掘一隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)徐紅剛思考的問題：“我們對(duì)標(biāo)借鑒潞安化機(jī)精益管理的成功經(jīng)驗(yàn)，找準(zhǔn)作用點(diǎn)和作用方向，突出班組自主管理，研究制定了任務(wù)‘搶單’模式，將自主管控權(quán)交于班組，各班組以安全、生產(chǎn)、增效、精益、評(píng)價(jià)五大模塊為重點(diǎn)，結(jié)合自身掘進(jìn)進(jìn)尺、材料消耗、隱患排查、三違、事故數(shù)量等評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定超額進(jìn)尺目標(biāo)值，然后再向隊(duì)組進(jìn)行任務(wù)‘搶單’”。在此基礎(chǔ)上，該隊(duì)根據(jù)班組“搶單”目標(biāo)制定年度三級(jí)預(yù)算指標(biāo)(KPI)和重點(diǎn)工作任務(wù)(GS)，讓所有定量和定性指標(biāo)自下而上層層累積并落實(shí)至個(gè)人，讓人和事聯(lián)系起來、錢和人對(duì)應(yīng)起來，增強(qiáng)了用人干事的針對(duì)性、可行性和實(shí)效性，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造打好基礎(chǔ)。

　　“推行該模式后，生產(chǎn)一班結(jié)合自身班組配置均衡、人員出勤正常、各崗位成員配合默契等情況，在既定任務(wù)的基礎(chǔ)上，額外搶下了80米的掘進(jìn)目標(biāo);生產(chǎn)二班、生產(chǎn)三班也根據(jù)自身實(shí)際情況各搶下60米，隊(duì)組合計(jì)搶下200米超額掘進(jìn)任務(wù)。”該隊(duì)生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)侯永科說。

　　為盤活現(xiàn)有人力資源，激活組織能動(dòng)性和員工積極性，該隊(duì)大力倡導(dǎo)按價(jià)值貢獻(xiàn)分配原則，鼓勵(lì)員工技能提升，在班組內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人“搶單”，搶下任務(wù)、干出產(chǎn)量、控制消耗，努力實(shí)現(xiàn)“一人多崗、一人多責(zé)、一人多證”。比如割煤期間，割煤司機(jī)可以兼職皮帶司機(jī)、掘進(jìn)機(jī)司機(jī)等工作任務(wù)。班組長(zhǎng)根據(jù)當(dāng)班每個(gè)人的工作量，按照“多勞多得”的原則分配，使員工薪酬實(shí)現(xiàn)了差異化，真正做到了以真金白銀論英雄。

　　該模式運(yùn)行以來，一方面優(yōu)化了績(jī)效管理，完善了激勵(lì)機(jī)制，提高了掘進(jìn)進(jìn)尺和掘進(jìn)工效，保障了精益管理措施有效落實(shí);另一方面各生產(chǎn)班組主動(dòng)“搶單”，促進(jìn)了各班組之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，提高了員工的工作積極性，全面提升了隊(duì)組的戰(zhàn)斗力。