7月24日一大早，六礦機修車間內已是一片處處繁忙景象：今天早班會安排的任務是對一批四寸管路進行加工制作，大家緊張有序，有條不紊，熟練地對準部件進行切割焊接，不出意外，下班之前每人的當班任務能夠順利完成，按照每件管路2分計算，當班收入能夠多出近40元。
機修車間的變化緣于思想的轉變，制度的落實，管理的創(chuàng)新，“干與不干不一樣，干多干少不一樣。”機修車間支部書記黃凱一語中的。
在此之前，機修車間幾乎沒有任何“存在感”，礦內的大活干不了，小活不想干，一些必可可少的加工維修工作，也是你推我我推你，能混一天算一天，“當一天和尚撞一天鐘”的消極態(tài)度成為車間主流，全車間25個人，車間內經?？湛帐幨?，諾大的空間半天找不到一個人。心思沒往工作上放，收入自然沒指望，職工們怨聲載道，干部們苦不堪言，機修車間成了六礦的“老大難”。
2023年底，礦上領導班子換屆，在詳細了解礦井各個單位人員設定、工作職責、薪資收入等實際情況時，機修車間的狀況也被“和盤托出”。如何改變被動局面、扭轉消極思想，成為破舊立新、改革發(fā)展的關鍵所在。
規(guī)范管理，制度先行。該礦結合車間實際，重新制定了勞動紀律管理制度，在班前會上宣讀后，張貼在會議室醒目地方，要求全隊干部職工按時打卡，嚴格出勤，為合理分配工作任務、保障勞動用工數(shù)量提供堅實保障。同時優(yōu)化勞動組織機構，原有辦公室相關工作人員全部深入車間從事維修加工工作，和工人同工同酬同勞動，以此達到“人盡其用，各司其職”的勞動用工目標。
在此基礎上，針對原有工資水平較低實際，該礦積極推行內部市場化改革，通過采取車間對班組、班組對個人的績效考核綁定的形式，將檢修任務細化分解，明碼標價，讓每個班組成為“承包商”，讓每道工序成為職工“加分項”，職工干多得多、干少得少、不干不得，在班組、職工之間形成良性競爭，有效調動職工的積極性，提高勞動效率。
“現(xiàn)在大家的干勁十足，每天都泡在車間里，甚至主動要求加班。”車間班長王俊勝說，計件工資分配考核制度極大調動了職工的積極性，職工的月均收入普遍比之前提高了1500元左右。
由“單位發(fā)工資”到“自己掙工資”，由“派活干”到“搶活干”，由“硬性管理”到“主動行為”轉變……六礦機修車間催生了“鲇魚效應”，“現(xiàn)在大家鉚著勁兒要多干活兒、干好活兒，多干多得。”機修車間職工孫銀鍇說。
目前，該車間不斷擴展業(yè)務范圍，積極組織技改攻關，在原有維修焊接業(yè)務基礎上，承接了加工制作、組裝機械等多項業(yè)務，走出了一條外委維修變自主內修、對外采購變自主加工的創(chuàng)新創(chuàng)效之路。
